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如何营造积极的企业培训文化

来源:admin日期:2020/06/24

当今世界是知识经济、全球化经济时代,企业间的竞争已超越一国内部同行业产品领域的竞争,逐步发展成为核心能力的竞争。而核心能力的竞争,归根结底就是企业的学习能力和成长能力的竞争。因此,建立起配合时代要求的企业培训文化,对人才进行科学系统的培养,已经成为企业成功实施战略的必要条件之一。

企业培训文化是政策化、制度化的文化体系,是从整个企业人才战略出发建立起来的,对企业发展和员工个人发展具有激励作用和约束力作用。这种体系形成的原因是,在人才培养和人才成长的企业环境中,由政策机制和制度逐步内化为企业和员工的行为规则和价值导向。早在2001年,美国在其培训与发展协会的年会上率先提出了“培训文化”的概念。他们认为“培训文化”是企业文化的重要组成部分,它是衡量培训工作完整性的工具,更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

企业培训本应该着眼于企业的战略,服务于企业的总体目标。然而,很多企业未能把培训两者很好的联系起来,而是被动、滞后的开展培训工作,造成培训上的投资未能有效的利用,培训效果不理想,直接影响到企业的业绩。企业在此方面存在的问题,主要归纳为以下几点:

1、相关领导者的认识存在误区。部分的领导者对培训促进企业发展的使命感不强,对培训后能够产生多大的效益也不甚清晰,实际实施时培训工作经常是“说起来重要,干起来次要,忙起来不要”。

2、培训工作职责界定上存在误区。很多部门管理者缺乏对培训职责的认同,没有明确自己在培训管理中的目标与责任。甚至有些部门管理者认为,培训工作就是培训部门或者是人力资源部门的事,培训效果的好坏与己无关。

3、员工的培训参与意识薄弱。很多员工认为培训工作都是走过场,浪费了时间与金钱不说,回到实际工作中还是老样子,对岗位工作技能的提高作用不明显。再加之有些企业设置的培训课程内容单调,培训形式死板,员工很自然地就对培训置之不理,参与培训的积极性就很难调动起来。

以上种种都是在多数企业中出现的由于培训文化建设不到位,而出现的培训工作病态现象。那么作为培训管理者该如何构建积极的培训文化呢?

企业培训文化的构建,是要造就一种员工主动学、主动用的氛围。缺乏这种氛围,培训工作的开展就会很难做出成效。文化的构建,需要软性的引导和硬性的约束相结合,否则很难形成我们想要的培训文化。

软性的引导上,一方面需要建立良好的沟通机制,提高大家对培训的认知;另一方面,要做好培训项目,形成品牌的影响力,让公司上下认可培训的效果。海尔大学在创建伊始,海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位:不在于有多少好的设施和硬件条件,关键在于其内涵和软件,要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地,要以GE管理培训中心为榜样,成为中国企业界的“哈佛大学。在这种理念的倡导下,“创新、求是成为海尔大学的校训,就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学,通过互动、学习,寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块,然后再回到实践中,在新的创新模块平台上进行更高水平的创新,从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

同时需要硬的一手,就是要硬性规定培训是员工成长发展中必不可少的一环。诗尼曼公司有一项硬性的规定,管理层必须作为讲师授课,讲师根据级别不同,每一次授课都会有相对应的分数。公司对于判断管理者能否晋升很重要的一个指标就是授课的分数。授课分数是否满足标准直接决定着管理者的晋升资格。普通员工,每年也会有学习积分的要求。年终不达标者,加薪和晋升都没有资格参与。

许多企业都认为培训是员工的福利,而没有将其作为员工发展的必要环节,结果员工觉得学不学都行。这样的结果,只会让培训的工作环境日趋恶化。

企业培训文化的塑造是一项系统工程,不能一蹴而就,需要以科学客观、求真务实的精神由浅入深,由表及里,由具体到抽象,循序渐进的方式进行。要想塑造良好的企业培训文化,培训管理者需要做好以下几个方面的工作:

企业中的培训管理者主要的职能是组织战略的促进者角色,而培训的实施职能基本由各部门承担。要全面提高组织的培训文化水平,就要提高部门管理者对培训的支持、推进力度,并让其承担起培训实施者的职能。

在达能公司,有一项硬性规定,即部门管理者只能用50%的时间来做业务,另外的50%时间必须做人的工作。因为达能认为,在组织中,部门管理者是最了解自己部门的下属。也就是说,部门管理者必须肩负起其下属的培训辅导、技能提升、绩效改善、工作激励以及思想工作等。只有这样,才能最大程度地发挥员工的主观能动性,同时也能促进管理者管理能力的提升。

在实际中,很多企业的部门管理者的工作职责一般由人力资源部进行区分,如果培训职能未被纳入部门管理者的工作职能范畴,则部门管理者就会抱着一种帮忙或者是不情愿的态度对待培训实施工作,甚至在有些企业中出现推诿、拒绝的现象。为提高部门管理者对培训的正确认识程度和确保培训实施,人力资源管理的领导者有责任配合培训管理者对各部门管理者的培训实施职能进行明确界定。

建立一家企业的培训文化,仅靠培训管理者和部门管理者去推动是远远不够的。因为人有天生的惰性,而学习又是一件需要付出努力的事情。所以仅仅依靠培训管理者和部门管理者是无法调动起员工的参与积极性,有时需要设计一些机制来引导员工积极参与培训。

如何建立这种机制呢?这其中最重要的就是要将培训与员工的发展相关联。首先要根据员工业务技能的发展成熟度来进行相应的关联。当员工还是一名新员工,或者要从事一项新的工作时,此时就要与员工上岗关联。世界知名芯片公司英特尔,在每位新员工入职的时候,都会为其制定一份详细的培训管理计划。第一周,第二周,第一个月,第二个月新员工分别需要做到什么程度,可能需要什么样的支持,都可以照着这个培训管理计划去做,公司也会随时追踪。而且在这期间,十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越,包括:做演讲,笔试产品性能,练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格,才可成为英特尔的一名正式员工,有自己正式的职务和责任。之后,负责公司核心业务的人员还要接受6至9个月的相关内容学习。

上岗前的培训只是解决了员工任职资格问题,即岗位胜任问题。当员工满足了胜任条件后,就需要考虑其发展问题。此时,培训就需要跟各项人才培养计划关联起来。员工如果想要转行,那么首先要接受相应业务知识技能的训练。这里面有两层内容:组织层面的有意识培养;员工层面的自我发展需要。

第一层面,组织层面的有意识培养。比如工程技术人员想转型为财务人员,那么企业可以提供一个工学财的人才发展项目,挑选有做财务潜质的工程技术人才进行培养训练,然后将其放到财务岗位上工作。第二层面,是员工层面的自我发展需要。企业给员工提供职业发展指导,员工根据相应的指导设定自己的职业发展方向,沿着该方向参与企业已有的公共性质的训练课程,积淀自身在该领域的业务知识技能,获取该业务领域职位的应聘资格。

不管怎样,培训与员工发展关联时,一定要注意两项基本原则:一是要根据员工发展阶段不同而不同,二是要与资格获取相关联,而不是与聘用相关联。只有两者相结合,才可以使培训与员工发展的关联有效。只有真正做到将培训与员工自身发展相关联,才能真正的调动起员工参与培训的积极性。

企业的培训文化能够成功构建的关键,是企业领导者自上而下的支持。如果脱离了领导者的支持又或者是领导者支持的方向不对,是很难成功构建积极的培训文化的。许多企业领导者很重视培训,但是却不知道怎样才算是“重视”,结果投入巨资效仿名企去构建企业大学,招兵买马,以为这就算是“重视”了。有这些当然好,但是如果对培训的认知和看法不清楚或者不对,则必然会影响企业培训工作的开展。因为培训工作的定位不清楚,就不够聚焦,最后可能什么都做,结果什么成效也没有。

日产汽车有限公司CEO内田诚曾在管理层会议上对公司的培训工作提出过一句话“学习点燃激情”。他着重强调了企业对培训价值与功用的认知,意思就是学习能让大家更有激情。为什么?因为学习能更新自我认知、掌握新的方法理念、拓展更广阔视野,从而让人始终处于一种再出发的状态。久而久之,“学习点燃激情”就成了日产公司的培训工作口号。同时,他还让相关部门设计了公司学习品牌LOGO。这个LOGO通过不同场合的宣传和形象展示,促使企业的培训学习理念深入人心。事实上,日产公司从管理层到基层员工都有着非常敬业的精神及开放、勇于尝试新事物的心态。日产能够成为跨国汽车全球标杆工厂,在营销领域有着多项创新,这与企业领导者所提倡的学习理念是分不开的。

领导层的参与在于要十分明确地展示企业对培训工作价值的认知和定位,而这种认知和定位又要跟企业的实际情况与所处的环境相结合。领导层参与培训,最终的目的是要让组织用全新的视角去重新认识自我、丰富学识、转变观念,通过改变个体的思维模式促使组织环境的整体改变,不断催生出创新思维和创新机制,从而推进企业的科技创新、管理创新及商业模式创新。

由上面的内容不难看出培训文化的建设是多层面的,而且是一个渐进的过程,并且培训文化的建设并非培训管理者能够独自完成,他受到来自组织多方面因素的制约和影响。良好培训文化的形成,需要企业上上下下、全体人员做出大量的工作。培训文化的建设是一项持续的、复杂的、充满挑战的管理工程。在这个过程中,需要企业领导人站在企业长远发展的高度给予最大限度的支持和推动,需要培训主导机构逐步建立起科学合理的培训管理体系,良好的企业培训文化一旦形成,企业在未来行业的竞争中必然会拥有更加强劲的动力。

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