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张丽俊:为什么99%的企业学阿里、华为都是失败

来源:admin日期:2020/01/04

存量时代,越来越多公司进入到比拼组织能力的阶段。运营效率的提升、人才的选用育留、文化的传承,每一个课题都摆在了创始人面前。创业初期、快速扩张期、成熟期、鼎盛期,企业在不同的发展阶段,分别需要配套哪种类型的组织架构,又该如何做企业顶层的架构设计?

近日,知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人张丽俊在黑马营19期组织模块的课堂上给出了答案。

15年前,我开始研究一本书,叫《企业生命周期》。当时,这是全球关于企业生命周期唯一的一本书。书里说企业和人一样,会经历生老病死,各种原因会导致企业夭折,可能是虚假的商业模式,可能是现金流断裂......这本书引发我两点思考,第一,它没有告诉大家,在每一个阶段该怎么做才能不死;第二,它没有结合中国本土企业的实际发展情况。

针对以上两点,我们开始聚焦研究企业生命周期,酵母复盘了3000多家公司,整个团队闭关三个多月,每天从早上4点到晚上12点,研发出一整套适合中国企业不同生命周期的工具和方法。今天我重点分享中国企业生命周期图,中国所有企业都可以放进这四个象限。

从0到1的初创期主要是两类企业,一类是自己创业,但污水处理设备安装商业模式没有搞清楚。第二类是大公司里的创新业务部门。这个阶段是我特别熟悉的,因为我经历过“双创”,经历过一年诞生几千家公司的盛况,也经历过最后留下来极少数的现实。

创业初期公司的治理架构应该是扁平的、敏捷的。什么叫敏捷?就是业务老大离业务前线不超过两层。初创期我们的能力很弱,吃了上顿没下顿。如果业务老大离前线太远,不能感受到前线的变化,就没办法在出现问题的时候及时做出调整。

再看人才梯队:初创的时候,你觉得培养人重要,还是招聘人重要?创业初期招对人比培训人重要100倍。

第一,必须有极强的创业精神。很多大公司的人刚出来,都缺少创业精神。为什么这么说,不仅是服务了数千家企业的经验证明,更重要的是我一直在创业。我们招过很多一线公司的高管,发现很多大公司出来的高管是缺少创业精神的。

什么叫没有创业精神?举个例子就是没有团队就干不了活。找一个大厂的HR过来,第一天来,就说给我弄个团队,没团队不会干活。但创业初期就是缺人、缺资源,所以一定要选拔有创业精神的人。

第二,要选有高度有体系的人,公司最早期的创始团队就是公司的天花板。不能说公司干了两年,创始团队变成公司的瓶颈。马云之所以牛,是1999年创业,逐步搭了五位合伙人的班子, 2000年蔡崇信加入,后来关明生、李琪加入,到今天这波人依然很牛。

今年,酵母空降了很多高管,都是来自于如美团之类的大平台,操过大盘。他们来到公司第一个月,就是从头到尾跟我全国跑客户。我说,隔行如隔山,你们以前服务的是餐饮企业,而酵母所服务的是多领域的企业,而且客户级别很高。以前你们服务的是小老板,现在要服务大老板。无论你们原来是怎么样,到了这里,就要接地气,能上一线。

创业初期不需要别的文化,只需要生存文化。还记不记得第一天创业的时候,一个客户跟你讲,晚上两点来,我给你一笔生意做。你去不去?去!这叫创业。什么是生存文化?时刻想想第一天创业是什么样子。我们第一天创业的时候,一定是雄心万丈,觉得世界缺了我不行。第二,如履薄冰。第三,对客户很敬畏。如果一家企业丢掉了生存文化,那就会变得很危险。

第一,组织架构搭建。前线有作战部队、核武器部队、导弹部队,这是前台。雷达兵、信息兵、数据中心这是中台。后台是后勤保障部队。强有力的中后台支持才能保障前线部队作战的胜利。

第二,组织的战斗力。每一个方阵带队的人都是将军,将军虽然老了,没有年轻人走得好,但将军要练到这种状态,要比士兵多付出10倍的努力。廉颇老矣,尚能饭否!而且只有上将没有出来,中将全部带队。这给我们的启发是,如果管理者连体力都不行,千万不要相信这个人能带队伍。管理者就应该像阅兵方阵里的将军一样,精神抖擞,战斗力十足。

小结一下,创业初期人才梯队的选拔比培养重要,要有生存文化。大浪淘沙,剩者为王。我是阿里第一批销售,60个人就留下4个人,好的人永远是剩下来的。中国每个行业做到龙头,是怎么留下来的呢?四个字,剩者为王。

比如瓜子,安徽有很多家瓜子店,有傻子瓜子、阿明瓜子……为什么最后只留下洽洽呢?每一个龙头,都是比同行活得更久。而且没有一家龙头公司,是组织不过关。组织不过关,业务一定长不起来。

最后补充一点,为什么大公司做创新业务难以存活?因为大公司创新业务部门所有的管控模式,都是按照大企业做的。它没有生存文化,而且人是指派的,不是选拔的。治理架构也不是扁平的、敏捷的,全部要集团评审,这样一定是很难存活的。

过了0到1,企业进入到第二个阶段,叫做快速扩张期。创业死亡率最高的是从0到1,第二就是快速扩张期。

什么叫快速扩张?只要公司每年的业务增长超过30%,就进入到快车道。为什么这个快车道死亡率这么高?因为快速扩张的企业,最大的特点叫混乱、无序。

举个例子,前年有一家客户找我,从上海飞到北京,把全套班子带过来跟我聊了3个小时,我跟他说了很多,他认为也痛,但是听不进去。我讲,你现在不痛,不要来找我,因为我对你没有价值,帮不到你。

2018年,他们融了60亿,2019年融了30亿。我问他你怎么会撑不住呢?他说,不是钱的问题。2018年招了5000个人,这5000人招进来,80%不合格,招进来的人不对。第二,管理者要支撑不住了。原来的管理者管1000人,现在突然管6000人,都不会管了,所有人累到打吊瓶在医院。他焦虑到什么程度?每天晚上学3个小时,学了8套管理体系,却没有办法内化到公司,每个下属都跑过来说,老板不要学了,还不如没有。这就是他要崩溃的原因。我后来帮他调整了一年半。

我们看这家公司:第一,一年招5000人,招来的人一定不是符合要求的。第二,招聘取决于管理能力,而不是你想招多少人。如果管理者只能管10个人,给他管100个人之前,没有训练他成为能管100个人的管理者,这时候招进来100人就会出乱子。你的管理者为什么挂吊瓶,一定是累倒的,他没有大团队的管理经验。你的症状叫做病急乱投医,就好像你们学很多,一旦不能内化成自己东西的时候,是没用的。

第一,你公司的业务和阿里、华为不一样,你也不知道阿里、华为体系的本质和底层逻辑是什么;第二,你们公司人的能力,跟华为一样吗?文化一样吗?当所有东西都不一样的时候,对标学就会学死。你这么弱的组织能力,人家组织能力那么高,没有办法对标。所以你的本质要知道架构设计的底层是什么,要知道系统,要去转换,变成自己的东西才能活。

从阿里出来以后,我看到很多企业把自己陷于水深火热,很多时候理论的对和错,需要正向和反向论证。正是因为看到那么多公司的困境,我才更加坚定很多东西是对的。

在阿里的时候,我只看到一个业态,不会那么笃定,经历了各行各业的业态后,反而能跳出来看。快速扩张期最重要的是搭建体系,这些体系不是一天两天建成,至少要花三年时间,要让企业从无序到有序。

成熟期企业,大多因为各种原因进入业绩增长困难的瓶颈,甚至会出现不增长的阶段。业绩不增长,不代表企业规模不大,很多千万营收的企业,到了一定阶段都容易出现不增长的状况。这时候,企业要做的就是——变革。(此处省去1000字,详细内容,黑马营现场来听)

行业领袖最重要的是建立生态型架构。要建立数据闭环,产业链从头到尾的所有东西。只有建立生态,别人才无法掠夺你的客户。

第一,平凡人做非凡事。跟着老板创业的都是普通人,但是企业必须有一套训练系统,让他变成非凡人。

第二,非凡人做非凡事。刚开始招聘的人都很厉害,但厉害的人不一定能为你所用,不一定能留下来。所以必须有一套系统,不仅让这帮牛的人能够留下来,并且能够生根发芽。

一群土八路和一群洋的人在一起,肯定是天天打架。为什么阿里的文化进行了四次迭代?从独孤宁波环保科技公司九剑到六脉神剑,打完自己的仗,又到了九阳真经,解决大量新老员工的冲突,再到这次的新六脉神剑。新六脉神剑就是伟大企业的特征,有人文关怀。

第三、财务预算会:两件事情,一件事情是钱花在哪里、投在哪里;第二件事情是现金流的管控,一个叫财务,一个叫投资。

我在阿里巴巴集团做人力资源的时候,10月到12月都是通宵筹备这三件事,战略会曾鸣主持,人才盘点会彭蕾主持,财务预算会是蔡崇信主持。这是公司顶层架构设计的第一个架构,每家公司员工规模到了100人,都必须要做。

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